4. 정당으로서의 녹색당의 도전과 리더십의 한계

『녹색당의 실험과 가능성의 기록: 2010년대 새로운 정당 운동의 유산화』를 연재합니다. 본 연재는 2024년 10월 제주에서 ‘다른 정치의 본령'(이하 다정본) 주최로 열린 워크숍의 논의 내용을 바탕으로 하며, ‘대안정치공간 모색’이 공동 편집하였습니다. 다정본은 녹색당, 정의당 등 정당 활동 경험이 있는 연구자와 활동가가 모여 정당과 정치조직화에 관해 탐구하는 모임입니다.

※ 글에 관한 의견 및 토론은 댓글 또는 teammosaek@gmail.com으로 보내주시기 바랍니다. 토론문 게재를 요청하시는 경우 검토 및 편집을 거쳐 게재할 수 있습니다.

2부. 녹색당 12년 돌아보기

정당으로서 녹색당의 도전과 리더십의 한계

정유현

녹색당원. 녹색당 전국사무처 조직팀장, 녹색당 전국사무처장, 녹색정의당 비례대표 후보와 공동사무총장으로 재직하고 2024년 총선 후 퇴사했다.

녹색당은 올해 12년 차 정당이 되었다. 오랜 시간 같은 당명을 지키며 국가보조금 없이 당원들의 힘으로 자라온 녹색당은 3무(돈無∙ 권력無∙사람無) 정당¹이지만, 그럼에도 당의 가장 큰 자원인 ‘사람(후보∙당직자∙활동 당원)’들의 헌신과 열정으로 유지되어 왔다. 그러나 역사 속의 여러 많은 녹색당의 리더(당대표∙부대표∙위원장)와 정치인(후보)들은 매번 발굴되거나 나타났다가, 갈등하면서 소진되어 사라지기를 반복했다. 돌이켜보건대 녹색당의 도전은 과감했고, 어느 지점에 와서는 한계에 봉착했으며, 이제는 정당으로서 가능성과 존재에 대해 고민하는 시점이 되었다.

이 글은 정당으로서 녹색당의 12년간 실험과 더불어 정당 리더십이 어떻게 작동해 왔는지에 관해 개인의 경험을 담아 녹여낸 글이다. 녹색당에서 12년간 시도한 도전들 그리고 마주한 한계와 가능성을 살피며, 함께 대안을 찾아가기를 제안한다.

녹색당의 도전과 당의 운영 ‘실험’

녹색당은 초기부터 강령을 기반으로 당의 조직체계나 운영방식을 만들었다. 그리고 강령에 따라 권한과 리더십을 해석하고 선거 전략을 만들거나 정책 생산을 하는 등, 이상적인 사회상과 가치를 담은 강령과 현실을 잇는 정치적 실험을 시도해 왔다.

실제로 강령은 당원들의 자부심이자 정당 활동의 원동력으로 작동했다. 녹색당은 당 운영에서부터 직접 강령대로 실천하며, 평등과 다양성을 중시하고, ‘분권적인 집단지도체제’와 ‘지역 중심성’을 지향했다. 여성 과반 당직∙공직 후보 선출을 제도로서 유지하고, 평등문화약속문 제정을 통해 당 행사에서 평등한 발언권을 획득할 수 있도록 했으며, 나이, 직위, 성별, 권한에 상관없이 위계 없는 문화를 구축하고자 했다. 서로 권한을 견제하고 협력을 강조하기 위해 ‘공동’ 지도체제를 만들었고, 지역당 연합체로서 전국당(중앙당)보다 지역당에 자원을 더 집중하고, 누구나 정치할 수 있도록 100% 추첨제 대의원제도 도입과, 민주적인 토론 문화를 위해 다수결보다 ‘만장일치’의 원칙에 따라 토론하고 결정을 이어갔다. 결과보다 논의의 과정을 중요하게게 여기고, 효율과 속도보다는 우애와 낙관, 그리고 민주성을 강조했다.

그러나 녹색당이 민주적인 과정과 절차, 평등한 당내 문화와 소통을 중시한 것과 달리, 실질적인 정당이 기능하는 방식과 운영 과정에서 여러 난관에 부딪혔다. ‘직접ㆍ참여ㆍ풀뿌리 민주주의’의 가치는 풀뿌리 민주주의 실현을 위한 제도와 방법에 대한 논의의 부재 속에서, 중앙과 지역을 대립적으로 바라봄으로써 오히려 지역의 자립성과 제대로 된 분권은 어려워지는 결과를 낳았다. 또한 ‘반정당의 정당’의 가치 실현은 창당 초기부터 논란이 많았고, 다양한 해석을 낳았다. 기성정당에 맞선 대안적인 정당으로서 정체성을 강조하는 흐름부터, 의회 권력(제도권 정치)을 멀리하며, 선거 참여에 대한 회의적인 입장을 강조하는 입장이 혼재했다. ‘거리(또는 현장)의 정당’으로서 운동성을 강조하는 것도 제도 정치에 실패한 결과론적 접근인지, 반정당의 정당의 가치 지향인지, ‘거리의 정당’과 ‘제도의 정당’이 경합하는 개념인지 비판적인 평가가 필요하다. 한편, 권력에 대한 부정적 인식은 ‘당내 민주주의’나 ‘평등 문화’라는 말로 리더십의 ‘얼마 없는’ 권한에 대한 견제가 강하게 작동하게도 했으며, 이로써 리더십의 역할과 권한, 또 책임을 분명히 하는데 어려움을 겪었다.

녹색당에서 중요하게 다뤘던 당내 과제는, ‘당내 민주주의’의 실현이었다. 정당의 조직체계와 운영방식은 그 당의 자원과 당원들의 기대에 따라 다를 수 있겠으나, 정당의 목적은 사회단체와 다르기 때문에 정당의 존립과 강화를 위해 제도 권력을 획득하기 위한 선거 승리를 무시할 수 없다. 그렇기에 녹색당 운영에서, 당내 민주주의를 실현하면서 동시에 선거 승리를 위해 당의 통합과 단결을 도모해야 하는 두가지 과제가 있었다고 볼 수 있다. 이 두 가지 목표가 상호 보완하며 성립되는 것이 녹색당이 그리는 방향이었겠으나, 때때로 당내 민주주의와 선거 승리라는 가치가 택일의 문제나 우선순위의 문제로 접근하게 되는 경우도 있었다. 사실 당의 결집을 높이는 데는 다수결(또는 만장일치)보다는, 협상과 타협이 필요할 때가 많다. 당의 가치와 이념, 열정을 공유하는 당원들일지라도, 당의 통합이 어렵다면 노선을 정하거나 정책을 제대로 실현할 수 없기 때문이다. 그런 의미에서 박수형²이 주장한 바, 녹색당의 전 당원 투표나 대의원 추첨제 같은 당내 민주주의 실천의 정당성은 사실상 약화될 수밖에 없는 한계가 있었다.

실제로 녹색당은 오랜 기간 여러 내홍을 겪으며, 선거 승리를 위한 통합보다는 갈등으로 인한 당내 민주주의나 당내 소통을 해결하는데 더 많은 에너지를 할애해 왔다. 정치는 갈등과 타협, 경쟁과 협력의 기술³이라지만, 녹색당은 갈등을 제대로 해결하고 통합을 도모해 본 경험이 부족했고, 오히려 협상과 타협을 할 상황에서 날 선 투쟁과 경계를 높여 오기도 했다. 다시 말해, 녹색당은 당 운영과 체계에 있어 당내 민주주의의 실현과 선거 승리라는 두 가지 목적을 한꺼번에 실현하는데 많은 부침과 갈등을 겪어왔다.

한편 12년 동안 당에서는 여러 도전과 실험이 이어졌지만, 결정적으로는 당의 가장 큰 자원이라고 말해온 ‘사람’을 발굴하고, 지원하고, 지속가능한 활동 환경을 만드는 것에 대한 움직임은 부족했다. 주요 당직을 맡았던 사람들은 대부분 떠났고, 사람을 남기는 선거에 대한 평가는 매번 반복되었으나 녹색당에서 리더십에 대한 상(像)조차 창당 이래 논의된 적 없이 논란만 가중되었다. 여러 도전을 현실로 실현하고자 했으나, 많은 한계를 마주한 것이 지난 12년의 역사 속에 담겨있다.

오늘의 녹색당은 재정∙조직∙사람의 위기가 겹쳐 ‘존폐의 기로’⁴에 놓여있다. 그러나 12년 역사의 녹색당 실험이 실패했는지 묻는다면, ‘성공’과 ‘실패’로 나누기보다는 ‘도전’과 ‘가능성’으로 나누는 것이 더 적절할 것이다. 녹색당의 도전이 제대로 된 성공에 도달해 본 적이 없기에, 그런 점에서 녹색당은 아직도 도전 중이고 도전이 있는 한 가능성은 있다.

당내 갈등, 변혁의 과정

그렇다면 이 도전을 어떻게 하면 가능하게 만들 수 있었을까? 세계녹색당 사례를 보면, 녹색당이 성장할 수 있는 조건에 대해 1. 정치적 기회구조가 개방적이면서 2. 정당 리더십이 강하게 작동하여 3. 통합을 유지하고 연합정치에 나설 때 그 정당은 ‘성공적 성장’⁵을 한다고 분석한다. 그러나 한국 사회와 같이 정치적 기회구조가 폐쇄적인 곳에서, 정당 리더십이 갈등 해소와 통합 유지에 실패할 때 그 정당은 ‘미미한 성장’에 그친다.

실제로 녹색당은 2016년 이후, 당원 수, 선거 결과, 리더십 지속성이나 당내 갈등 해결과 통합에 있어서 우여곡절이 많았다. 더군다나 2019년에서 2020년까지 이어진 당내 분열, 비협력적 정당 리더십의 갈등, 연합정치 불발로 인해 당 역사상 가장 큰 위기를 맞이하게 되었다. 이후, 녹색당은 나름의 당내 통합과 조직 재구성을 위해 당헌 개정이나 토론회를 이어가고 조직강화위, 조직진단TF, 혁신위, 비대위 등의 특별 기구를 설치하면서 변화를 꾀했다. 그나마 당의 가장 중요한 자원인, 당에 헌신적이고 열성적인 ‘사람’들이 남아서 꾸준히 갈등과 분열을 봉합하고 메꾸려는 역할을 하고 있었기 때문이다.

2020년 당내 갈등 이후, 녹색당은 두 번의 당헌 개정을 통해 조직과 운영의 큰 변화를 만들었다. 녹색당 혁신위(2020)는 당헌 개정을 통해 ‘당 지도체제를 개편하여 안정적인 책임정치를 실현하고 정치인의 정치행동을 활성화’하기 위해 ‘당 대표와 당무위원회 집단지도체제로 개편’, ‘회의체계를 조정하여 상호협력과 견제가 가능하고 당 조직의 권한과 책임을 체계적으로 분배’하길 제안했으나 이후 출범한 당무위원회는 그 역할을 제대로 하지 못하고 비판 속에서 1기로 마무리가 되었다. 2023년, 녹색당은 당헌 개정을 통해 대표와 함께 당무 집행을 책임질 부대표제를 신설하여 다수가 숙의하는 책임정치 체제에서 소수의 리더십이 빠르게 판단하고 실행하는 체제로 바꾸었다. 그러나 당무위원회가 신속한 당무 집행력을 보였던 반면, 이를 견제할 전국위원회가 역할에 상응하는 정세 판단력과 논의력을 가지기 어려웠다고 평가하고 있다.⁶

2020년 이후로 녹색당은 한정된 자원과 갈등으로 분열된 분위기 안에서 효율적이고 신속한 의사결정 구조를 구성하고, 약해진 중앙에 자원을 집중하고, 선거 승리를 위해 현실적인 당 운영을 시도했던 것으로 분석할 수 있다. 그러나 2024년 총선 이후, 전국당 대표단 구성의 실패(리더십), 당의 지지율 하락(선거), 당원 감소 및 지역당 약화(조직)로 12년간 누적된 당의 어려움이 녹색당의 ‘존재’ 위기로 선언되면서 비상대책위원회를 꾸리게 되었다.⁷

녹색당 같이 작은 정당에서는, 갈등 해결과 위기 대처의 측면에서 리더십의 영향이 상당히 크다. 그렇기에 그만큼의 리더십에 권한과 책임을 부여하여 당의 통합을 유지하도록 요구하고, 리더십의 권한 견제를 위해 전국위나 중간 역할의 리더들이 적극적 역할을 해야 하며, 전당적인 정치적 타협과 협상을 통해 연합정치를 적극적으로 시도했었더라면 녹색당의 실험은 대안의 정치적 가능성이란 공간을 더 확실하게 만들어냈을 것이라는 상상도 할 수 있다. 실제로 6기 당 리더십이 당헌 개정과 연합 정치 등으로 그 역할을 시도했으나, 그동안 약해진 조직과 부족해진 자원, 사라진 지역당과 부문위, 떠난 사람들 속에서 중앙의 권한은 강해졌으나 설득에 있어 부족했고, 당의 통합과 타협은 시간이 걸리거나 생략되었고, 연합정치의 과정은 ‘민주주의 위기’라는 평가로 남았다.

녹색당의 리더십과 권한의 이해

녹색당에서는 갈등과 분열을 일으키는 주체도, 해결해야 하는 주체도 리더십이었다. 녹색당의 도전을 가능하게 만들려면, 그간 녹색당에서 리더십이 어떻게 작동되었고 어떻게 이해되었을지 살펴야 한다. 당원들 사이에서 녹색당의 리더십, 혹은 정당의 리더십에 대한 이해에 대한 폭은 상당히 다르다. 권력을 추구하는 정당에서 녹색당의 ‘공동’ 리더십 혹은 ‘리더십’ 자체에 대한 이해의 차이는 리더십의 제대로 된 행사, 유지, 성장, 지속가능성 등을 어렵게 만들었다. 오히려 녹색당 강령을 현실로 구현하는 과정에서, 고질적인 조직 운영 문제와 리더십으로 인한 갈등은 확장되고 봉합되지 못했으며, 통합은 파편화되고 어쩌면 요원한 일이 되었다.

다른 목소리를 낼 수 있는 당파는 물론 다양한 리더십의 출현이 없었고, 다양한 리더십을 통해 나올 수 있는 갈등과 타협의 과정이 부족했으며, 개인이 싸우고 개인이 흩어지는 갈등 양상을 보여왔다. 지역당의 연합체와 지역분권, 직접민주주의를 강조했으나 갈등 상황에서는 지역당끼리의 갈등으로 번지거나, 책임 공방을 하는 등 책임과 권한이 분명치 않아 겪는 혼란이 많았다. 창당 때부터 12년 후인 현재까지 녹색당 주요 대표단(대표∙부대표∙정책위원장∙사무처장)은 끊임없이 사퇴와 임시체제를 반복했다. 사퇴의 이유는 다양했지만, 대부분이 조직적 갈등에 더해 공동 리더십 간 갈등을 해결하지 못하고 책임지지 않았기 때문이다. 물론 녹색당 비상대책위원회가 분석⁸하듯, 만성적인 인물난, 여성 리더십의 부재, 초기 가부장적 리더십의 한계에 더해, 리더십의 역량 부족과 불화와 갈등 해소 실패, 개인적 일탈 등의 이유도 있다.

그러나 가장 중요한 것은, 불명확한 리더십의 권한과 과도한 책임 부여에 더해 리더십에 대한 신뢰와 존중이 부족했으며, 리더십을 제대로 견제할 수 있는 다양한 리더십의 출현이 없었기 때문이라 짐작해 본다. 사실 ‘정당의 리더십을 어떻게 이해할 것인가’에 대해 녹색당에서 제대로 논의가 이뤄진 적이 없다. 언제나 리더의 역할은 비판의 주제이며, 때로는 권위주의적이라는 이유로 비난을 받는다. 특히 녹색당과 같이 ‘평등’과 ‘분권’을 강조하는 곳에서, 리더십이라는 말 또한 자칫 부정적인 단어로 받아들여질 수 있다. 그러나 많은 사람들이 카리스마적 리더십을 여전히 위험하게 생각하고 있고 분명 부정적 효과를 가져올 수 있음에 동의하면서도, 강력한 리더십을 권위주의와 동일시할 이유는 없다는 샹탈무페의 말을 기억할 필요가 있다. ⁹

권한이 많은 조직이나 정당은, 그 권력이 제대로 나누어져야 한다. 그러나 녹색당처럼 권한 있는 이들이 적고 권한을 제대로 이해하고 선용하는 이들도 많지 않은 경우에는, 오히려 권한을 집중하여 책임을 부여하고, 그 집중된 권한을 어떻게 견제하고 선용하게 할 것인지에 대한 관계를 더욱 고민했어야 했다. 직위에 상관없이 모두가 평등하다는 것이 리더십의 책임 면제를 의미하지 않으며, 사퇴하고 사라지거나 떠나는 것이 책임지는 것은 아니라는 주장¹⁰도 필요하나, 녹색당에는 직위에 상관없이 평등하다는 것이 정당 리더십의 권한도 동일하거나 나누어져야 한다는 것을 의미하지는 않을 것이기 때문이다.

2023년에 실시된 녹색당 당원 의식조사를 통해 당원들은 현행 공동대표제 및 공동대표의 권한 정도에 상당히 만족하고 있었다.¹¹ 주어진 권한을 잘 행사하도록 견제하고, 당내 통합과 선거 승리를 위한 책임과 과제를 이행할 수 있도록 지원하는 것은 중요한 정당인의 역할일 것이다. 그러나 녹색당에서는 권한에 대한 이해도, 권한을 견제하는 방법도, 당내 통합과 책임에 대한 이해도 모두 다르거나, 혹은 논의하는 것조차 꺼리는 분위기가 오랫동안 존재했다.

권한은 개인 혼자 행사할 때가 아닌, 조직이 신뢰하여 뒷받침하고 견제할 수 있을 때 제대로 행사가 가능하다. 그러나 녹색당의 창당과 운영은 달랐다. 녹색당은 조직이 아닌 몇몇 개인의 리더십과 명망가 등에 의해 시작되었고, 그 리더십(들)은 결국 2019-20년 당내 갈등을 수습하지 못한 채 개인적으로 사라졌으며, 남아있는 당원들은 조직되지 못하고 흩어졌다. 녹색당 중심 의제가 되었던 환경∙탈핵 분야 리더십, 페미니즘∙여성 청년 분야 리더십, 선거제도개혁 분야 리더십, 기후∙지역 분야 리더십 모두 사라지거나 탈당하기에 이르렀다. 만일 녹색당이 여러 다양한 조직에 의한 연합으로 시작했었다면, 또 재정이나 조직, 선거에 대한 고민만큼이나 리더십(사람)에 대해 고민했다면, 리더(대표단)와 대중(당원) 사이에서 다른 관계 유형을 세우는 것을 상상하고 실현해 볼 수 있었을지도 모른다.

당에서 가장 중요한 자원

녹색당은 ‘자유로운 이들의 연합체’이자, 당에 ‘헌신’과 ‘기여’라는 말보다는 ‘평등’이나 ‘당내 민주주의 실현’에 상대적으로 더 많은 집중을 해왔다. 그 과정에서 수많은 갈등과 위기를 봉합하는데 당력을 소진했고, 이에 사람들을 지키고 통합하고 타협하고 설득하는 과정을 놓쳐왔다. 그러나 중요한 것은 녹색당에서의 많은 실패의 이유, 곧 당내 갈등이나 조직 약화 또 지역당 약화를 가장 쉽게는 개인 혹은 사람의 문제로 평가∙비판해 왔으나, 그것보다 사실 녹색당이라는 조직 자체가 가진 근원적인 한계 때문은 아닌지 살피는데 게을렀을 수도, 혹은 용기가 없었을 수도 있다.

적은 자원 안에서 모든 의제를 선점하고, 급진적이면서 발굴되지 않은 현장에 가장 먼저 깃발을 꽂아야 하고, 지역에서부터 시작하고 강화되어야 하며, 동시에 민주적이고 다양해야 하며, 가장 투쟁적이면서 덜 권력지향적이어야 하고, 사회운동의 정치제도화도 해야하고 정당정치에 대한 문제의식도 가져야 하고, 선거라는 결과 중심의 제도 안에서 결과보다는 과정을 중요하게 여겨야 하고, 경계를 분명히 하고 타협하지 않으면서 ‘우애와 낙관’까지 지키는, 그런 녹색당의 정치인이 되는 것도, 녹색당의 리더십이 되는 것도 엄청난 각오와 헌신이 필요하다.

창당 때부터 이상향의 사회상을 품고, 그 가치에 따라 정당이라는 조직 운영과 선거 승리까지 해내기엔, 모순이 많을 수밖에 없다. 운영도, 사람도 버티기 어려운 구조다. 그렇다면 어느 순간에는 협력하고, 어느 부분에서는 타협해야 하는 것이 맞을 것인데, 녹색당은 타협하는 정치인 또는 리더십을 ‘용서’하거나 그와 협력하거나 설득하는 데에도 부족했던 것이 사실이다.

녹색당은 선거에 필수적일 수 있는 대중적 리더십을 떠나 당내 리더십 구성 자체와 후보 발굴조차 쉽지 않은 상황에서 당직 및 공직 선거를 이어오고 있다. 선거 때만이 아니라, 일상적으로 당내 리더십을 발굴하고 함께 성장할 수 있는 환경을 만드는 것을 가장 우선의 조직적 과제로 만들었어야만 했음에도 불구하고 12년간 녹색당은 너무 많은 가장 중요한 ‘자원’, 사람을 잃은 것은 아닌지, 그 질문의 대안을 만드는 것에서부터 다시 출발할 수 있지 않을까.

미래는 여전히 녹색이지만

지금의 녹색당에서는 당장 어려울 수 있겠으나, 민주주의의 이해, 강령의 재해석, 리더십과 권한의 재구성, 정당의 이해와 목적에 대한 토론을 통해 새로운 정당 운영방식을 시도하거나, 해외 사례 또는 다른 조직체계에 대한 상상을 통해 전혀 다른 녹색정치의 실험을 재도전해 볼 수 있겠다.

그러나 그 무엇보다 조직적 고민과 운영 체계 논의에 앞서 당에서 가장 중요한 자원, ‘사람’에 대한 토론이 선행되어야 한다. 긴 호흡으로, 다시 반정당의 ‘정당’으로서 당의 목적과 방향을 재정립하고, 제도적 권력(정부・의회・지역정치 등)에 대한 상을 재구성하고, 정치인(당직자・활동당원・대표)을 조직해서 리더십을 구축하는 안을 구성해야 하는 작업이 필요하다. 녹색당 강령 속 떡갈나무 혁명이 무엇인지 여전히 모르겠으나, 이 재구성 작업이 시작될 수 있을 때 새롭게 피어날 녹색 혁명을 다시 기대할 수 있지 않을까. 여전히 내일은 녹색일 테니 말이다.

※ 글에 관한 의견 및 토론은 댓글 또는 teammosaek@gmail.com으로 보내주시기 바랍니다. 댓글은 우측 상단 버튼을 눌러 회원가입/로그인 이후 작성 가능합니다.

<각주>

녹색당. 2022. 「녹색당 어제의 10년 변화의 10년 연속 대토론회 자료집」
녹색당. 2022. 「녹색당 어제의 10년 변화의 10년 연속 대토론회 자료집」
녹색당. 2022. 「녹색당 어제의 10년 변화의 10년 연속 대토론회 자료집」
한재각, 2024. 비상대책위원회 1차 토론회 자료집 중 “이대로라면 당의 소멸마저 걱정해야 할 지경이다. 존재 가능성까지 물어야 할 궁지에 몰린 우리는 발본적이어야 한다.”
박제민, 2023. 「 한국 녹색당의 성장 조건에 관한 연구: 정치적 기회구조와 정당 리더십을 중심으로」. 《세계지역연구논총》 41(4): 145-176
녹색당. 2024. 「녹색당 비상대책위원회 활동 보고서」
녹색당. 2024. 「녹색당 비상대책위원회 활동 보고서」
녹색당. 2024. 「녹색당 비상대책위원회 활동 보고서」
샹탈 무페. 2019. 『좌파 포퓰리즘을 위하여』(이승원 옮김). 문학세계사.
녹색당. 2022. 「녹색당 어제의 10년 변화의 10년 연속 대토론회 자료집」
박제민, 2023. 「 한국 녹색당의 성장 조건에 관한 연구: 정치적 기회구조와 정당 리더십을 중심으로」. 《세계지역연구논총》 41(4): 145-176

4. 정당으로서의 녹색당의 도전과 리더십의 한계 | 정유현